京东2025年第二季度财报展现了外卖大战的残酷性。
2025年第二季度，京东新业务（外卖占比超过90%）经营利润亏损148亿元，拉低京东集团当季整体经营利润为负值，亏损9亿（去年同期为正105亿元）。
这个数值印证了《商业观察家》之前获知的一些数字。早前，有市场人士告诉《商业观察家》，2025年第二季度，京东外卖补贴了150亿元左右。
对于京东来讲，其当下正处于一个窗口期：国补带来的利润空间支撑了其的外卖大战，但国补会有退出的时候；京东的支柱——电器领域的“支配”性市场地位在未来成不成立？
一
窗口期
京东发起了这场外卖大战，但同时，它似乎又是这场大战中“口袋”最浅、“扛压”能力最弱的一家企业。
有市场人士告诉《商业观察家》，京东于一季度末发起的这场外卖大战，突袭的色彩很浓。“京东可能想搞一次突袭，但是京东可能也没有想到，阿里能迅速跟进这场大战。这一次，阿里的反应很快，迅速跟进了外卖大战。而拥有资金等领域规模优势的阿里的跟进，则让这场外卖大战的‘赌注’翻倍加大，并长期化了。由此，京东当下面临的一个问题就是：之前计划‘烧’的那点钱，可能不够用了。之前计划投入的资金，所想实现的用户目标与商家端用户端的网络效应，可能就很难实现了。”
从目前长宏策略《商业观察家》对资金端、产业端等一些市场人士的访问来看，现在，大家对于京东的外卖大战，看法都很悲观。
“外卖估计是没有希望了，这流血速度肯定高出他们的预期。”
在京东挑起外卖大战之初，当时流传在市面上的一些“预期”是：京东外卖2025年的补贴投入目标，最早是定在100亿出头，不会达到150亿。
结果，阿里2025年第二季度的入场，改变了“预期”。京东一个季度就干了一年预期量。
由此，京东还能不能负担这样的支出？
这里面可能有个窗口期，即从2025年第一季度开始的电器国补，所带来的利润空间支撑了京东的“外卖雄心”，但是国补能不能支撑外卖大战的长期化？
“窗口期”即国补退出的时候，以电器品类为核心利润支撑的京东，做外卖就可能迎来一个更大的压力期。
目前，市场对于国补政策的延续期有一些猜测，认为2026年国补政策仍有不确定性。京东管理层在京东二季度财报分析师电话会议上则回应称：“2025年，这一项目（国补）在促进消费和推动行业升级方面都取得了显著进展，政府也再次重申，该政策和补贴将持续推进，中央财政资金将分批下发。”
对于这个窗口期，另一个需要关注的点则是，京东在电器品类的市占率，能不能保障其“支配性”市场地位。即未来能否有足够的定价能力，及背后的利润空间，来支撑京东的“外卖雄心”。
这块，京东管理层在京东二季度财报分析师电话会议上也有一些回答：“今年二季度，以及到目前为止的三季度，我们在这一领域的市占率持续提升。”
不过，《商业观察家》访问的一些市场人士，对于京东能否持续维系电器品类市场的“支配性”市场地位，几乎都持怀疑态度。
一是因为拼多多等快递电商平台的电器，卖得更便宜。二是，即时零售基于本地商家发货做的电器业务，起量也很快，但这块，京东并没有拿到足够大的市场份额。三是，电器渠道也越来越多元化了。
由此，很多市场人士认为京东未来可能“垄断”不住。
目前，京东力图通过做线下——开京东MALL等，以及出海——收购海外电器零售商，来“扩张”它的电器“量能”与份额。
二
电器
电器品类是京东的“现金奶牛”，支撑着京东的外卖大战。电器品类也是京东的“资金池”，“协同”着京东的外卖大战。
此次外卖大战，京东的单位福利卡、储值卡（京东卡\E卡）等“资金池”，大规模导入进外卖业务。
以前，在京东APP上，除了买些京东自营的商品，以及少量的品牌商家商品外，大量第三方商家的交易支付是不支持使用京东E卡支付的。而这场外卖大战，却有很多餐饮商家的交易支付可以使用京东E卡来支付。
京东E卡是一个“资金池”，等于是消费者有这么一笔钱“存在”了京东上，那么，如果有足够大的商家网络，再基于这个“资金池”，它就能支撑起京东外卖业务的一定单量。因为外卖业务离钱近——既然消费者有一笔钱存在京东，那就一定会使用。
“京东E卡”之前的一个问题是，消费者有时买不到什么东西。一是，选择范围有限，只能买一些京东自营的商品，以及少量的品牌商家商品。二是，京东很多自营商品，价格比较贵，相比于中小商家来说，京东自营的成本很高，并没有很强的价格优势，即便是在京东平台内，同款商品京东自营的价格都要比第三方商家的商品贵很多，而消费者却不能用京东E卡去买这些更便宜的商品，只能买贵的。三是，京东高频商品池生态还是相对有限。
所以，京东E卡“导入”外卖，对于京东的外卖业务是能提供很大支持的。
这样的支持会有多大的量能？
这块京东没有披露。
但从线下来看，很多区域实体零售商，来自单位福利卡、储值卡的消费，所贡献的销售额占到了它们总销售额的30%以上。
京东的单位福利卡、储值卡（京东卡\E卡）体量应该也不小，因为京东是靠大件耐用消费品——电器业务起家的，大件耐用消费品支撑了京东储值卡的“含金量”，大量单位，及商务礼品市场都在送“京东卡”。
在线下，之前很多实体零售商之所以做3C家电等电器业务，一大目的就是为了“消耗”储值卡，大件耐用消费品单价高，能更快速消耗储值卡。如果是买点菜什么，很多用户的储值卡可能一年都用不完。
所以，京东将外卖“导入”储值卡，肯定是有助于拉动外卖单量的，能贡献一个相对稳定的单量值。而换个角度来说，外卖高频业务的建立，也能持续支撑京东“资金池”的含金量，进而持续把这个资金池做大。
三
供应链
之前，京东的战略定位是：以零售为基础的技术类服务公司，做以零售为基础的公司。
就是基于零售沉淀下来了数据，沉淀下来的客户，沉淀下来的供应链资源，沉淀下来的战略资源，（服务）TO B、TO C，来做技术与服务的事情。
比如，在整个社会零售里面，履约等综合成本，中国之前平均是17%，欧美是7%，京东早前目标是力图做到10%，那么，这中间有七个百分点的优化空间，这七个百分点放在40万亿的社零总额当中，利润空间就是巨大的。
这就是在做供应链。
京东集团前首席战略官廖建文曾对《商业观察家》解读过京东的供应链战略。
其称：“我们对供应链的理解，它不仅仅是一个零售的概念，这里面包括商品供应链，也包括服务的供应链。
什么叫服务供应链？以保险为例，不是简单说我把一个传统保险产品放在一个电商平台去卖，而是应该去思考服务保险的供应链问题。
怎么理解呢？
基于今天我们的数据，比如说财产险、车险，以车险为例，过去大家想象车险的时候，怎么思考？一年开多少公里，然后你教育水平怎么样等等。（将这些）放在模型里面算你的保费是多少。
今天基于大数据，基于你的购买行为、驾驶行为等等，可以做到千人千面，甚至于你的车动没动我都知道，每天什么时候动非常清楚，这意味着保险突然间变成精准保险，而精准保险背后是改变保险本身的供应链逻辑。
京东也一样，京东供应链的逻辑在改变，过去是基于你的财务状况，给你发贷款，今天为什么能做到一分钟和几十秒钟给你发贷款？是基于大数据、AI在发生根本性变化。
所以今天你要讲供应链的时候，供应链本身不仅仅是商品供应链的问题，也是服务供应链，它不仅仅是物理的供应链，更重要的是数字化的供应链。今天你要看我们的仓配送所沉淀下来的供应链，包括选品能力，未来肯定会转到C2M（反向定制）。
比如说在保定这个区域，它需要多少双鞋，什么样的鞋，什么时候需要等等，非常精准，通过这边来影响上游的品牌商，这样从整个供应链能力来讲他不再是选品的问题，不再是需求预测的问题，而是如何做反向定制的问题，这从方法论角度来讲，由一个从产品推向市场，从市场拉动供应链（的方式）是完全不一样的，这个对于很多品牌商来讲是巨大的提升空间。
未来在供应链产业中台里面，京东会搭建很多我们认为相关的其他垂直行业，而零售是其中一个我们已经深耕的垂直供应链，当然已经涉及到像保险，还有医疗、大健康这些都是垂直供应链的事情，但都是基于产业思考逻辑。”
在电器品类，廖建文也曾解读京东为什么要做线下，这能部分解答京东当下的线下开店，及收购海外电器零售商来出海的缘由。
廖健文称：“我们投了五星电器，之后我们投了迪信通等，这一系列东西代表什么？第一个是代表了从线上走向线下。第二个，我们关注到了这些下沉市场。第三个我们更关注未来线上线下供应链的协同，和未来C2M的协同。”
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